复兴文明文旅集团 张普然文化产业《鉴典》:文化产业“五层别”
来源:    发布时间: 2019-08-19 18:12   22 次浏览   大小:  16px  14px  12px
复兴文明文旅集团 张普然文化产业《鉴典》:文化产业“五层别”

  常言道,人贵有自知之明。作为创业者、企业人,只有心里清楚自家企业的斤两,在整个产业生态圈中的位置,才能更为清晰地把握前进方向和奋斗目标。

  三百六十行,行行出状元。但是,每一个产业、行业的生态圈低层,也都一定存在着大量活得很累的经营者。人们常说:人往高处走,水往低处流,视野决定格局,思路决定出路。聪明人做事业不该光拉车不看路,而应该时不时地审视所在产业生态圈的情况,尤其是自己当下的发展状况,并进而力争上游,争取活得精彩。

  比如,同样都是从事文化娱乐产业,在国外,体育竞赛圈子的人们就最为令人羡慕,而在我们国内,影视圈则长期雄踞文化产业之王的风光位置。为什么?因为这些行业的资本密集度最高,社会关注度也同样让别的行业根本无法相比,自然就水涨船高,相关的参与者从充足的市场资金大蛋糕中轻松切一块,就一定远远超过资金密集度贫瘠的其他行业。

  这是最基础的级别,相当于业务员或者代销商的模式。因为企业缺乏核心创意与独特竞争力,于是只能生存于文化产业链的较低层级,做大路货风格的商品或服务项目。

  现实中,这类没有文化的文化企业可谓比比皆是,从社区门口的打字复印店,到旅游景点出售旅游纪念品的商店,还有形形色色的广告承包商。此类企业的基本特征都是附着在某类文化产品生态链上,往往多涉及文化产业外围的普通制造商或服务商。

  因为门槛低,所以同行竞争激烈,进货要压钱,争取客户需要耗费精力和出让微薄的利润,业务缺乏保障,发展前途黯淡,只能苦苦挣扎而难以摆脱艰难谋生的尴尬境况。

  皆因企业层级低,缺乏独立的生存价值。更根本的原因在于,这些文化企业其实没有文化,没有品牌,更谈不上拥有让人惊艳的文化IP。

  贺女士原先是一家工艺品外贸公司的经理,中国加入WTO以后,外贸行业放开了,身在内地的贺女士难以与沿海地区的同行竞争,于是延续性的转行,在写字楼里开了家文化礼品公司。然而,十几年奋斗下来,贺女士的事业起色有限,尤其是在2008年全球经济萧条和国内廉政反腐的双重冲击之下,国内外的业务都萎缩了不少。无奈之下,贺女士又得再度转型创业。这次,经朋友的建议和自己的考察,她创办了一家文化咖啡厅,用各种精致的文化工艺品将自己的店面装饰得很温馨,还引入了驻唱歌手和钢琴师为来店消费的客人们助兴。然而,咖啡厅虽然能稳定盈利,却依然是温饱有余而成长空间有限。

  贺女士为什么非常努力却经营业绩一般?归根到底,不管她做文化礼品还是开文化咖啡厅,都是门槛很低且用户需求远谈不上宽阔的领域。

  做文化礼品和工艺品生意时,与外国客户签单,贺女士面临着义乌小商品城和深圳诸多同行的竞争,而维持本地客户,只有数量相对固定的潜在的消费需求,业务往往是季节性的,还有很多同行的眼睛也都盯着这点可怜的肥肉。所以,这种生意基本就没可能让人舒心畅气!

  开办文化咖啡厅,同样面临众多的本地竞争者。这种创意一点都不稀奇,有资金实力和一定经验的人只要是愿意都能随时进入这个领域。贺女士能卖咖啡、蛋糕和西餐,别家老板一样能轻松做到;你动了很多心思将咖啡厅装点得文化气息不错,我花钱雇人同样能很快获得类似的效果;就算是能烘托氛围、招徕客户的歌手驻唱和音乐演奏,这些看起来有一定文化层次的核心资源其实也不专属于贺女士本人。

  第二级别类似于制造业中的代工层面。相关企业在特定领域有自己的特色,于是有条件依赖技能或手艺在产业链中获得一席之地。卖服务的企业往往在经营状态上衣食无忧,但还普遍达不到活得滋润的水准。

  比如如今出版印刷行业的众多企业,还有传统的纸媒。由于图书、文章、新闻这些内容产品并非主要由出版社或报社自身来生产,它们在实质上处于内容供应方的发表平台的角色,也就是某种意义的代工企业。于是,除了行业内少数具有品牌优势或国家支持的企业,大多数的地方出版社和中小媒体都感觉活得憋屈,运营成本不低,广告客户流失,销量没有保证,同业竞争激烈,行业利润剧降,企业前途迷茫!尤其是在新时代、新科技、新对手的冲击下,整个行业都有朝不保夕之虞。

  原因何在?还是文化的浓度不够,经营同质化严重,品牌效应不彰。你能申报到执照,我也能;你能买得起常规装备,我家也不缺;你可以张罗来编辑和记者,我们一样能很快搭建这样的平台。然而内容,就成了稀缺的东西!

  反观做得好的出版新闻企业,无一不是在内容制造上有自家独特的绝技。比如英国著名的八卦小报《太阳报》(),别看只是传媒大亨默多克旗下的一份小开型日报,却是全英国销量最高的报纸,每天都能销售超过三百万份报纸。不仅是因为《太阳报》定位于英国中下层读者,非常善于煽情,更不是因为老板默多克是巨富而烧得起钱,最根本的因素还是品牌的力量。

  国内的民营书商磨铁出版社也向来为同行所仰慕,曾经成功炒作过《明朝那些事儿》和《盗墓笔记》等多套热销书,仅天涯明月的《明朝那些事儿》就给磨铁公司赚了不下3000万元。沈浩波的磨铁为什么能成功,而很多国家级的出版社却业绩寥寥?原因很简单!行业内的人公认:沈浩波是个难得一见的很有文化、很有思想的非传统型书商。

  这一级别的企业通常将经营的中枢着眼于推销自家的成功模式,类似于培训行业。现实中,此类企业一般都是本行业的成功者,但也基本都属于中小型企业性质,自己无力树立强力品牌,难以在市场中占得更多的份额,于是积极兜售成功模式,以丰富自家的经营内容和盈利来源。

  比如,在文创策划行业和文化经纪行业就活跃着一些有想法、有活力的民营中小企业,因组织得力,业务有一定特色,所以在一定的地域范围内相对大多数同行对手经营得更为从容。然而,由于资本、规模和管理水平的局限性,这些企业尚无能力塑造一流品牌,以及组织现代型、专业化、规模化的文化企业,从而提高全地域的绝对市场份额,于是经营者另辟蹊径,通过办会培训、企业咨询顾问等方式,将自身的模式与经验直接或间接地传播给同行或其他第三方,通过收取咨询费、顾问费、培训费等方式试图突破自身的经营瓶颈、突破地域局限性,达到扩充盈利和丰富自家经营内容的目的。

  还有一种情况,就是因为行业的运作特点,不支持一家独大。于是,业内的成功企业就积极向同行兜售自家的经营模式,以扩大市场影响力,塑造自家的品牌形象。

  足球是全球群众基础最深厚的运动类型,欧洲各国尤其喜好足球赛事,为此存在数以千计的大小足球俱乐部。

  对AC米兰、曼联、皇马这类欧洲足坛的豪门来说,取得某个赛季的国内联赛冠军算不上多大的难事,然而如何更多更快地赚钱却一直是件棘手的事情。因为自家所在的这个行业太特殊了!

  但凡比赛就必须有对手,足球赛事再火也不支持只有几家豪门自己玩,红花还靠绿叶衬,联赛一定是十几家到二十多家球队大家一起来玩的。赛事分成是俱乐部的基本收入,然而,联赛组织者是按照“伙伴+名次”的模式确定分红,重在参与,只要是联赛的出力者,基本分成份额一视同仁,然后再是优者多得,按照名次给予不同的报酬。这样,那些小俱乐部自然是非常满意,但是豪门们就吃不饱了。

  同时,欧洲球迷往往是分地域且一贯对俱乐部的忠诚度很高的。所以,办足球学校、贩卖球衣、围巾等衍生商品的收入也有瓶颈限制。

  于是,大牌俱乐部就只能另谋出路。最便捷的办法就是向同行兜售自家俱乐部的经营模式,不仅是向国内的同行大力推荐,而且是在全球范围内积极渗透。我们中国的甲A和中超火热的那些年,大多数俱乐部就是主要引入欧洲大牌俱乐部的经营模式,有粉意甲的米兰双雄的,也有粉英超曼联模式或者走西甲皇马路线的。

  借助这种模式贩卖,足坛豪门才得以突破条件障碍,将自家的影响力更为有效地辐射到其他城市、其他国家;同时在这些俱乐部的商业经营中,更加凸显了品牌优势,进而从广告、球员或教练转会费、电视转播权、衍生品交易中获得更为丰厚的利润。

  如同其他产业一样,文化产业中的大型成功企业往往凭借自己的号召力吸引其他伙伴加盟,借以进一步提升品牌价值和市场份额。另一种常见情况还有文化名人及明星在市场上刷脸挣钱的活动。这一级别的企业在一般业态下无疑是让大家羡慕的。

  能够打造卓越品牌的文化企业通常都须具备一些先决条件:业务专业化水平高,拥有行业内的专业人才;企业管理规范,现代化、标准化程度高,内外皆井然有序;市场形象好,作品口碑好;员工薪酬福利好,能不断吸引外部的高级专业人才流入,在岗的人员士气旺盛。

  以国内的影视行业为例,山东影视传媒集团(以下简称“山影”)和欢瑞世纪影视传媒股份有限公司就是近年来品牌优势大放光彩的文化企业。“山影”的起步相对较晚,根本没法和“寰亚”“寰宇”及“华谊兄弟”等老牌子相媲美,但是“山影”直接走捷径,在企业管理、人才待遇和业务选题上积极引入欧美模式,在较短的时间内吸引了一批优秀的专业影视管理人才,每一部作品都按照特定流程打磨,与编剧、导演和演员的合作也创立出一套令人不得不倾心卖力的模式,于是接二连三地拿出了好几部现象级的超级热剧,不仅公司赚得钵满盆翻,品牌形象也一举确立,进而公司业务更加顺风顺水。

  同样是影视行业,缺乏品牌的很多公司,包括若干曾经很有名气的大型电影制片厂,如今在经营上却举步维艰,沦落到几年拿不出一部“自己的作品”,只能卖资质、卖牌照、让别人的项目挂靠在自己名下方便过审和发行的田地,赚点小钱糊口度日。

  这就是有品牌和无品牌的差异。品牌形象好的“山影”门口,求合作的影视项目排队等着被青睐,都希望借其光环提升自家项目的质量和效益。没有品牌或者是品牌已倒的一些电影厂、电视台,在制片方眼中不过就是个花点小钱租用的跑道,作品出来了,跑道的名称都排在很靠后的位置。

  这里的“卖文化”是很高的标准,指的是卖思想,即真正能够被公众趋之若鹜进而传播无限的卓越文化思想,或者是真正能够给社会带来不凡价值的真知灼见,而非自以为是、缺乏社会共鸣的文化想法。

  比如大家熟知的各大宗教,其本质就是贩卖自己的思想哲学。世人来到一座佛门名刹,或者是著名道观,很多人必会烧香礼拜,钱你花掉了,当下却可能什么实质性的利益都没得到,可是为什么大家还会心甘情愿地这么做?因为人们拜服的是佛门道家那深奥玄妙的宗教思想体系,大家的内心早被其文化内涵给征服了。

  美国著名的兰德公司,贩卖的产品就是思想与认识。它的旗下拥有500名覆盖各行业的专业研究人才,外围还有世界各地名校及研究机构的700多名顾问,兰德公司凭借这一超级阵容的思想列阵,做着完全与众不同的生意。兰德公司的服务客户一向是全球顶级企业,各国政要、军方以及选战中需要造势抢票的政治家。这种企业做生意才是真正的名利双收!

  英国的简氏防务周刊也是专注于贩卖思想和公开军事情报的成功典型。它作为一家全球军事防务领域的研究机构和评定方,一年的盈利水平不亚于英国著名的军火巨头BAE系统公司。

  我们的东邻日本也有若干此类的文化企业,日本人习惯称之为“综合研究开发机构(NIRA)”。比如三菱综合研究所和野村综合研究开发中心,都在本国的社会经济建设与政治博弈中扮演着举足轻重的角色。它们提供的专业报告何止是一字千金?而是高高在上,普通企业和普通人愿出万金也难求一字。

  反观我们国内,这一级别的文化企业目前还近乎空白,但也为有志者提供了一个参考方向。

  现实中,五层别的企业构成了金字塔式的层级体系,最下方是众多的以卖产品为生的企业群,顶尖只属于少数有实力贩卖思想的文化企业。

  理解了文化企业的五层别,就方便把握自身的市场角色定位了。我们要做的是客观判断本企业当前位于哪个层级,当前实力适合在哪个层级发展,包括未来努力的方向。有条件谋求一个更高的市场地位,又何必在束缚手脚且竞争激烈的较低界别与他人抢食?自己明显实力还不足以向上突破,就当立足于活在当下,同时练好内功以便将来升级。如此,既不浪费能量也避免了眼高手低。

  这里特别要强调的是,大家一定要有清晰的发展意识。须知,我们中国的文化产业可谓方兴未艾,所有文化企业都在发展大潮中享有充分的机会,但只有不断追求进步的企业才有资格最终拥有光明远大的前程。针对自己企业进行现实定位和发展规划,就像我们给成长中的少年买衣服是一个道理,不仅要体现出量体裁衣的原则,更要适当考虑未来的成长,打好提前量。如果眼光短浅或者是妄自菲薄,那就等于让长大长高了的人还穿着别扭的小衣服,更悲哀的是沦为永远长不大的侏儒。

  中华文明坐拥上下五千年的文化资源,面对当今世界经济的变革浪潮以及如火如荼的全球文化娱乐市场,中国文化产业从事者该如何将中华文化的优质资源转化为国内外广大消费者喜闻乐见的文化产品,讲好中国故事,促进中国文化产业的兴盛繁荣,进而推动中华民族的复兴伟业?

  上述严肃问题的答案,就在《复兴文明——中国文化产业实战经验鉴典》这本书中。

  本书作者张普然先生是一位从事历史文化产业十余年的资深专业人士,业内著名的“智造者”。他的这部新作就是立足于自己的丰富实践经验,专门讲述中国文化产业及文明复兴的发展模型。

  作者明确主张:当以“在创新中传承”为核心,秉承“借船出海”和“造船出海”的双轮驱动思路,把握“资源驱动型、政策驱动型、市场驱动型”三种引导路径,遵循“历史成为资源—文化带动产业—科技提升服务—旅游复兴文明”的四步文明复兴模式,善用“谋(顶层战略)—术(战术方法)—孵(孕育项目)—策(把握政策)—形(产品形态)”的文化产业项目五行理论,熟悉文化产业的六大体系,吃透文化企业的五层界别,领悟文化IP和“水性哲学”的妙谛,从而做好文化产业项目,做大做强文化企业,繁荣中国的文化产业架构。

  本书结构简明完整,内容不蔓不枝,每个部分既有精辟的阐述,又辅之以具体的国内外成功及失败的实例说明,堪称一部中国大力发展文化产业的攻略性实战宝典。

  集团跨越两岸多地,目前已在香港、北京、陕西西安、四川成都、安徽亳州、甘肃张掖、辽宁沈阳等七大城市落户,从事以文商旅项目整体操盘、城市文化全产业链构建、文明(历史)遗址开发、旅游景区建设、区域文化资源开发、城市文化交流与推广、文化投资、基金组建、文化产业融资、影视纪录片全息展演等业务,积极打造“中国最大的文化产业全产业链资源平台”。

  声明:该文观点仅代表作者本人,搜狐号系信息发布平台,搜狐仅提供信息存储空间服务。